Die Geschwindigkeit kultureller Transformation war noch nie so hoch wie heute. Die Pandemie ist dabei nicht nur Katalysator für Veränderung, sondern vor allem Detektor für Konfliktfelder und kulturelle Brüche im organisationalen Miteinander. Die Vergütungspraxis vieler Unternehmen ist reich an diesen Spannungsfeldern. Und so versuchen immer mehr Organisationen mit New Pay neue Wege der Vergütung zu gehen.
Wie sehen diese Wege aus? An welchen Stationen führen sie vorbei? Welche Herausforderungen lauern auf der Reise?
Vor allem die Verunsicherung, die hinter der letzten Frage steht, ist einer der Gründe, warum Unternehmen weiterhin auf klassische Weise ihr Vergütungssystem weiterentwickeln. Hinter verschlossenen Türen wird akribisch von einer kleinen Gruppe von Expert:innen vorbereitet, was dann zu einem Stichtag kommuniziert und von oben herab ausgerollt wird.
Wenn man sich die zunehmende Transparenz von Gehaltsdaten im Netz anschaut, sei es bei Kununu, Stepstone oder Glasdoor, wird einem schnell klar, dass bereits diese Entwicklung zu zunehmenden Gesprächsbedarf auf Mitarbeitenden-Seite führt. Aber auch kulturell fühlt sich das von-oben-verabschiedete-Gehaltssystem für immer mehr Beschäftigte schräg an, und das nicht nur in Start-ups oder agilen Vorreiterunternehmen.
Große Budgets für Employer Branding Kampagnen zu verwenden und gleichzeitig Mitarbeitenden im Gehaltsgespräch nur kryptische Halbinformationen aufzutischen ist nicht nur widersprüchlich, sondern führt über kurz oder lang zu einer Vielzahl von Spannungsfeldern und untergräbt im schlimmsten Fall Vertrauen sowie Glaubwürdigkeit.
Es ist also an der Zeit, neue Wege zu beschreiten – und die eigene Verunsicherung zwar wahrzunehmen aber nicht zum Hinderungsgrund werden zu lassen.
Die Reise wird dabei an folgenden Stationen vorbeiführen:
Ausgangssituation analysieren
Projektanbahnung und Rahmengebung
Projektauftakt und Erkundungsreise
Gestaltungs- und Entwicklungsphase
Umsetzung
Evaluierungs- und Lernphase
Beim Lesen wird klar, auch bei New Pay wird nur mit Wasser gekocht. Doch was unterscheidet der New-Pay-Ansatz von anderen Vorgehensweisen? Orientierung geben dabei die sieben Dimensionen, die, genauso wie unsere Definition von New Pay in unserem ersten New Pay Report 2021, ausführlich beschrieben werden.
In diesem Blogbeitrag liegt der Fokus auf den Stationen.
Ausgangssituation analysieren - blank spots erkennen
Der Start eines jeden (Weiter-)Entwicklungs-Prozesses beginnt mit der Feststellung, dass es etwas zu tun gibt im Hinblick auf das Vergütungssystem. Doch was ist dieses „Etwas“? Wodurch ergibt sich eine Notwendigkeit Kapazitäten zu investieren?
Was auf den ersten Blick trivial erscheint, zeigt sich in der Praxis immer wieder als eine sehr erkenntnisreiche Phase. Geht es bei den Unzufriedenheiten, die mit dem Gehalt im speziellen oder dem Gehaltssystem als Ganzes verbunden werden, wirklich um ebendiese? Oder sind Menschen unzufrieden mit ihren Aufgaben, fehlt es ihnen an Wertschätzung oder reiben sie sich auf an starren Strukturen und unnötigen Prozessen?
Gerade für den Projektauftakt ist es hilfreich die unterschiedlichen Bilder der beteiligten Akteure transparent zu machen, unterschiedliche Auffassungen zu betrachten, ein gemeinsames Bild zu entwickeln und blinde Flecken zu identifizieren.
Gute Gründe für den Aufbruch
Das Spektrum an Gründen, die dafürsprechen das Gehaltssystem in den Blick zu nehmen, ist breit. Gute Gründe liegen aus unserer Sicht dann vor, wenn sie einem oder mehreren der nachfolgenden Punkte zugeordnet werden können:
Zukunfts- und wertorientierte (An-)Passung der Gehaltskriterien und -Prozesse
Herstellung von Nachvollziehbarkeit und Transparenz des Gehaltssystems
Teilhabe an der Unternehmensentwicklung
Bewältigung wirtschaftlicher Herausforderungen und Krisen
Mit dem Blick in die Zukunft den Projektrahmen definieren
Aus der Ausgangsituation und dem daraus resultierenden Handlungsbedarf folgt die Ableitung des Projektrahmens. Hier empfehlen wir mit den Entscheidungsträger:innen Eckpunkte abzustecken: An welchem Zukunftsbild soll das Projekt sich ausrichten? Was sollen Beschäftigte künftig über das Vergütungssystem sagen?
Dies gibt Orientierung im Hinblick auf handlungsleitende Werte und Prinzipien für das Vergütungssystem, sowie für die Art und Weise wie das Projekt selbst angelegt werden muss. Wer mehr Nachvollziehbarkeit bezüglich des Gehaltsprozesses anstrebt sollte die Wege, die zum neuen Prozess geführt haben, ebenfalls nachvollziehbar machen.
Eine der bedeutsamsten Fragen rund um die (Neu-)Gestaltung von Vergütungssystemen ist, wer an der Entwicklung in welcher Form beteiligt ist.
Klassisch delegiert die Geschäftsführung ein solches Projekt in die Fachabteilung – also HR. Und ja, HR ist ein wichtiger Akteur bei der Weiterentwicklung. Wir empfehlen jedoch das Projektteam breiter und diverser aufzustellen.
Wie divers hängt von vielen Faktoren ab:
Wie viel Mitarbeitenden-Kapazitäten und Ressourcen stehen für das Projekt zur Verfügung?
Welche Blickwinkel braucht es, um eine möglichst hohe Akzeptanz zu erreichen?
Wir arbeiten ausgesprochen erfolgreich mit Freiwilligen-Teams und Betriebsratsteams und stellen dabei immer wieder fest, dass die generierten Lösungen auf eine breite Akzeptanz stoßen.
Darüber hinaus gilt es festzulegen, wer unter welchen Bedingungen über das neue Vergütungssystem entscheidet: Und nein, es muss nicht immer die Geschäftsführung sein. Von Entscheidungen, die in einem Einigungsverfahren zwischen Projektteam und Geschäftsführung erfolgen bis hin zu Entscheidungen, die durch das Projektteam selbst getroffen werden, ist alles denkbar. Klarheit im Entscheidungsverfahren wirkt dabei motivierend auf das Projektteam und gibt Sicherheit im Projektverlauf.
Nachdem das Projektteam sich gefunden hat, geht es los mit der nächsten Etappe. Wir stellen immer wieder fest, dass Teams diese Etappe gerne mal überspringen. Bei einer weitreichenden Überarbeitung des bestehenden Systems, empfehlen wir jedoch sich für diesen Streckenabschnitt ausreichend Zeit zu nehmen. Die Erkundungsphase ermöglicht auf den eigenen Horizont zu erweitern: Zum einen durch Beispiele anderer Organisationen, zum anderen durch gezieltere Auseinandersetzung mit den Problemlagen der jeweiligen Organisation. Hier hilft es das Schwarmwissen der Organisation anzuzapfen, von New-Pay-Pionieren zu lernen und sich bewusst mit bestehenden Spannungsfeldern auseinanderzusetzen.
Gestaltungs- und Entwicklungsphase
Eines vorneweg: Die Neugestaltung von Entlohnung umfasst weit mehr als die Definition und Gewichtung von Gehaltskriterien, die Festlegung von Gehaltshöhen und den Abgleich von Marktdaten. Unzufriedenheit entsteht in Gehaltsprozessen oft nicht nur durch die Kriterien und die definierten Gehaltsprozesse selbst, sondern durch die Art und Weise wie Prozesse und Kriterien vermittelt werden und wie sich die beteiligten Menschen in den definierten Prozessen begegnen.
Hier unterscheiden wir die folgenden drei Reisedestinationen:
Weiterentwicklung des bestehenden Systems
Neugestaltung mit modularer Vergütungslogik (z.B. Basiskomponente, Funktionskomponente, individuelle Komponente, Erfolgsbeteiligung)
Neugestaltung „out of the Box“
Für alle drei Destinationen gilt:
iteratives, also schrittweises vorgehen
handlungsleitende Prinzipien und Werte im Blick behalten
Feedback-Schleifen mit Stakeholder:innen und Entscheider:innen einplanen
via Social-Intranet und bei Dialogrunden über die Reise kommunizieren
Je größer die Veränderung, desto bedeutsamer wird es für das Projektteam über partizipative Formate das Gespür dafür zu schärfen, was der gelebten oder auch angestrebten Kultur der Organisationen dient.
Welche Prozesse und Kriterien setzen positive Impulse für die Weiterentwicklung? Wo beginnt die Überforderung?
Wir treffen immer wieder auf Unternehmen, die sich überambitionierte Ziele hinsichtlich Eigenverantwortung, Transparenz oder Flexibilität stecken und schlussendlich mehr Konflikte verursachen, als dass sie zu lösen vermögen.
Dialogorientierte Umsetzung
Umfassend informieren –wohlwollend Zuhören – gemeinsames Verständnis fördern – Unsicherheiten begegnen. So lautet unser Mantra bei der Projektbegleitung. Daraus folgt: die Umsetzung braucht mehr als erklärende Informationsveranstaltungen. Wir empfehlen offene Dialogformate zu etablieren und das bereits während der Entwicklungsphase. Informationen und Gesprächsangebote müssen dabei leicht zugänglich sein und, je nach Größe der Organisation, auf spezielle Zielgruppen zugeschnitten sein.
Evaluierungs- und Lernphase
Sind alle Prozesse und Kriterien verständlich? Wie schätzen Mitarbeitende und prozess-verantwortliche Rollen die Prozessqualität ein? Wird das Gehaltssystem als stimmig zu den gelebten Werten der Organisation empfunden? Und erzielt das neue Vergütungssystem die angestrebte Wirkung? Vier Fragen, die sich jede Organisation in jeder Reflexion des Gehaltssystems beantworten sollte.
Im Vergleich zu klassischen Vergütungssystemen, reagieren New-Pay-Ansätze auf veränderte Bedarfe – intern wie extern. Im Sinne einer lernenden Organisation fließen Beobachtungen von fehlgeleiteten Wirkmechanismen zeitnah in die Weiterentwicklung ein.
Fazit
Wer nach einer Blaupause für das eigene Vergütungssystems sucht, wird an dieser Stelle enttäuscht. Was für ein Unternehmen funktioniert, kann in einem anderen zu Problemen führen. Jede Organisation sollte deshalb ein individuelles Vergütungssystem entwickeln und sich trauen, eigene Wege zu beschreiten.
Mehr zum Thema New Pay findet ihr unter anderem hier:
Blogbeitrag New Pay entfesselt New Work: Identitätsupdate für Unternehmen von Stefanie Hornung auf dem Blog von Persoblogger Stefan Scheller
Unser New Pay Report 2021: New Work braucht New Pay - wer noch?, den wir in Kooperation mit Prof. Stephan Fischer, Melanie Decker und Hanna-Lena Buhl von der Hochschule Pforzheim erstellt haben
Unser Buch New Pay - Alternative Arbeits- und Entlohnungsmodelle
Nadine Nobile ist New Pay Pionierin durch und durch. Als Organisationsbegleiterin und als Autorin teilt sie ihre Wissen und ihre Erfahrungen gerne mit allen, um New Pay in die Welt hinauszutragen.
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