Jede Organisation hat in Sachen Vergütung immer wieder mit Dilemmata zu tun. Geld verdienen ist wichtig für die Organisation, der Sinn und die Werte sind es aber auch. Kein Unternehmen kann sich außerhalb des Marktes bewegen, aber das innere Gehaltsgefüge ist ein Kulturgut, das es zu pflegen und kultivieren gilt. Prinzipienbasierte Orientierungshilfe bietet Euch nun das New Pay Manifest.
Oft steht die Frage im Raum: Was ist New Pay eigentlich? Ein Sammelsurium von neuartigen Vergütungsmodelle nämlich nicht. Es geht um einen individuellen Prozess hin zu einem Vergütungssystem, das zur eigenen Unternehmenskultur und dem Zukunftsbild einer Organisation passt. Das heißt nicht, dass New Pay beliebig wäre. Mit den 7 Dimensionen haben wir das Spielfeld klar umrissen. Herauszufinden, wie sich diese Dimensionen allerdings im einzelnen Unternehmen am besten ausprägen, ist Teil des Prozesses. Mit dem New Pay Manifest liefern wir nun im neuen Buch „New Pay Journey“ – neben der Antidefinition in unserem ersten Buch „New Pay“ und einer Definition im „New Pay Report 2021“ – einen zusätzlichen Kompass. Er enthält Leitlinien und Prinzipien, die bei der Entscheidungsfindung helfen können und dennoch genügend Raum für das Individuelle lassen.
Das New Pay Manifest ist in unserem Buchschreibprozess im Austausch mit weiteren Akteur:innen im New Pay Collective entstanden. Wir komprimieren darin die wichtigsten Leitsätze und handlungsleitenden Prinzipien, die wir im Buch „New Pay Journey“ ausführen und mit Beispielen verdeutlichen. Eine zentrale Aussage steht über allem:
„Wir entdecken neue Formen der Vergütung, indem wir über Geld und Gehalt sprechen.“
Dazu dienen vor allem die 7 Leitsätze, die auf den 7 Dimensionen basieren:
1. Ein faires Gehaltsgefüge ist wichtiger als Marktvergleiche.
Gehaltsbenchmarks sind ein zentrales Instrument, um herauszufinden, wo ein Unternehmen im Vergleich zu anderen steht – und zwar in Bezug auf die Gehaltshöhe. Als Orientierungsmaß taugt dies nur bedingt, denn zum einen sind viele Gehaltsbenchmarks problembelastet, fehlerhaft und nicht passend für das eigene Unternehmen und dessen organisationsspezifischen Rollen und Tätigkeitsfelder. Wichtiger ist es deshalb, sich am eigenen Zukunftsbild, den Wertbeiträgen der Beschäftigten und dem internen Gehaltsgefüge auszurichten. Das heißt nicht, dass man die Außenwelt komplett ausblenden muss. In vielen Fällen ist dieser jedoch für ein paar wenige Funktionen und Stellen ausreichend.
2. Partizipation der Beschäftigten ist wichtiger als Expert:innenwissen.
In vielen Unternehmen ist Vergütung eine Geheimwissenschaft. Um ein Vergütungssystem zu gestalten, sollte man natürlich einiges an Wissen mitbringen. Doch das birgt die Gefahr, komplizierte Lösungen zu erdenken, die niemand versteht (siehe nächster Punkt) und deshalb von Beschäftigten nicht akzeptiert werden. Jede Form der Partizipation kann hingegen die Akzeptanz erhöhen. Expert:innenwissen nimmt so in der gesamten Organisation zu und schafft Raum für neue Möglichkeiten.
3. Nachvollziehbarkeit ist wichtiger als Perfektion.
Je mehr Zeit Unternehmen in ihr Vergütungssystem stecken und je mehr Möglichkeiten sie kennenlernen, desto eher neigen sie dazu, dieses bis ins kleinste Detail ausdifferenzieren zu wollen und ja allen Bedarfen gerecht zu werden. Doch ein kompliziertes, detailreiches Vergütungssystem macht nicht nur unflexibel, es ist auch schwer verständlich. Dann wollen sich Mitarbeitende lieber nicht damit beschäftigten, die Akzeptanz leidet.
4. Zukunftsfähigkeit ist wichtiger als Orientierung an vergangenen Erfolgen.
Jedes Unternehmen hat eine Geschichte – und ist oft zu Recht stolz darauf. Bisher haben vielleicht gewisse Dinge gut funktioniert. Das muss allerdings nicht heißen, dass sie es auch in Zukunft noch tun. Der Abschied von Routinen und liebgewonnenen Ritualen fällt nicht immer leicht, aber in einem New-Pay-Prozess, der mit einem Scoping Workshop und dem Zukunftsbild der Organisation beginnt, kann dies gelingen.
5. Der ganzheitliche Blick ist wichtiger als attraktive Einzelmaßnahmen.
Die Gestaltung oder Weiterentwicklung eines Vergütungssystems ist ein komplexer Aushandlungsprozess. Ihr bewegt Euch dabei zwischen Psychologik und Systemlogik. Es geht darum, Verteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit herzustellen und die Interessen der Individuen mit denen der Organisation auszubalancieren. Das Wir steht dabei jedoch immer im Vordergrund.
6. Das Erleben von Fairness ist wichtiger als die Erfüllung individueller Erwartungen.
In partizipativen Projektteams lernen Beteiligte zu verstehen: Im Zentrum steht nicht das Individuum, sondern das Kollektiv: die Summe aller Einzelnen, die in Beziehung zueinanderstehen. Denn Fairness ist ein sozialer Prozess. In der Arbeit mit Projektteams tritt immer wieder ein Phänomen auf: Menschen stellen die eigene Position und Präferenz zurück, wenn die Lösung dem Kollektivinteresse dient. Dies geschieht aber nicht allein durch die Teilhabe, sondern vor allem durch die dabei nötige Verantwortungsübernahme.
7. Die eigene, kulturadäquate Lösung ist wichtiger als Vergütungstrends.
Wenn Unternehmen sich auf eine New Pay Journey begeben, sollten sie sich informieren, was andere in Sachen Vergütung tun. Das ist eine wichtige Inspirationsquelle – vor allem, um zu lernen, was zur eigenen Organisation passt und was eben auch nicht. Doch vermeintlichen Trends hinterherzulaufen, weil man glaubt, damit attraktiver für Beschäftigte zu werden, führt meist in eine Sackgasse. Wenn Ihr ein wirksames Vergütungssystem gestalten möchtet, braucht ihr eine eigene kulturadäquate Lösung.
Neben den 7 Leitsätzen enthält das New Pay Manifest 12 handlungsleitende Prinzipien. Diese fassen unsere Erfahrungen aus zahlreichen New-Pay-Projekten zusammen. Für manche Unternehmen mögen diese Prinzipien selbstverständlich sein, für andere erscheinen sie geradezu revolutionär.
Wenn Ihr glaubt, der Markt, die aktuellen Vergütungstrends, die Erwartungen der Mitarbeitenden oder bisherige Erfolgsmuster wären das A und O, wenn Ihr glaubt, es ginge nicht ohne Expert:innenwissen und alles müsse immer perfekt bis ins kleinste Detail durchdesignt sein, um ja keine Fehler zu machen, dann kann das New Pay Manifest Euer Kompass sein. Damit habt Ihr die Möglichkeit, in Experimentierräume vorzudringen, auch wenn es mal wehtut oder Ihr Euren Rettungsring verloren glaubt. Denn es erinnert Euch daran, dass andere Dinge ausschlaggebender sind. Deshalb: Nutzt es für Euch in der Organisation, wenn Ihr am Scheideweg steht und Chancen und Risiken verschiedener Optionen abwägt.
Macht Euch das New Pay Manifest zu eigen,
hängt es in Eure Büros und an alle möglichen Türen.
In unserer Blog-Serie zum New Pay Manifest werden wir in nächster Zeit die einzelnen Leitsätze und Prinzipien mit weiteren Beiträgen beleuchten. Wenn Ihr Eure Erfahrungen mit dem Manifest teilen möchtet, schreibt uns an newsletter@new-pay-news.de. Und stay tuned!
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